Quels sont les risques d’une conduite du changement ?

Vous voulez en savoir plus sur la conduite du changement, ses étapes et surtout ses risques ? Voici l’essentiel.

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

En management, la conduite du changement désigne l’ensemble des méthodes qui accompagnent une transformation. Elle consiste à accompagner les collaborateurs d’une entreprise tout au long d’un projet de réorganisation, pour que le nouveau fonctionnement soit compris, accepté et réellement adopté.

La démarche repose sur la communication, l’organisation et la gestion des ressources humaines et matérielles de l’entreprise. Le changement peut porter sur la stratégie, l’offre commerciale, les outils, les processus ou la structure elle-même : un nouveau logiciel, la fusion de deux services, un déménagement ou une nouvelle politique de vente relèvent tous de la conduite du changement.

Elle prend en compte de nombreux facteurs : les ressources disponibles, la culture de l’entreprise, la qualité de sa communication interne, son organisation et les enjeux propres à la transformation.

Son intérêt est de tirer le meilleur parti des ressources existantes, en aidant salariés et collaborateurs à comprendre la nouvelle façon de travailler et à se l’approprier.

Un point est souvent déterminant pour la réussite ou l’échec de la démarche : la capacité du manager à expliquer le projet de transformation et à y associer ses équipes. C’est à lui d’établir un plan précis et compréhensible, et de fournir les outils nécessaires pour que le changement se déroule bien.

Quelles sont les étapes d’une conduite du changement ?

Il n’existe pas de découpage unique : chaque auteur et chaque cabinet propose le sien. On attribue au psychologue Kurt Lewin (1890-1947) un modèle en trois temps : « décristalliser » les habitudes, opérer le changement, puis « recristalliser » le nouveau fonctionnement. Le modèle le plus cité aujourd’hui est sans doute celui de John Kotter, qui détaille huit étapes pour réussir une transformation.

Dans la pratique, une démarche type peut se résumer en sept étapes, à moduler selon les outils, les compétences, la culture et les ressources matérielles et humaines de l’entreprise :

1. Fixer un objectif précis ;
2. Établir un diagnostic de l’entreprise ;
3. Soigner la communication ;
4. Organiser une formation rigoureuse ;
5. Accompagner les collaborateurs ;
6. Animer des ateliers ;
7. Mettre en place un suivi.

Si une entreprise engage ce processus de transformation, c’est le plus souvent pour répondre aux évolutions de son marché et de son secteur. Les concurrents progressent, les clients deviennent plus exigeants, les outils changent sans cesse : pour s’adapter à ces mutations, l’entreprise doit se fixer des objectifs atteignables, qu’ils portent sur les finances, les ventes, les ressources humaines, le marketing ou le management.

L’objectif n’a pas à être figé : il peut évoluer avec le contexte, à condition de rester précis et cohérent avec ce que l’entreprise cherche à accomplir.

Avant toute mise en œuvre, il est indispensable de faire un diagnostic de l’entreprise : ressources humaines, outils mis à la disposition des salariés, culture, compétences, organigramme, concurrence. Ce diagnostic donne une vision précise et globale de la situation et du positionnement de l’entreprise sur son marché ; il fait apparaître ses points forts et, surtout, ses points faibles, qu’il faudra traiter.

Pendant toute la transformation, la communication interne est primordiale, car les collaborateurs traversent des phases émotionnelles comparables à celles d’un deuil. On parle de « courbe du deuil » ou de « courbe du changement » : elle s’inspire des cinq stades décrits en 1969 par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross à propos de patients en fin de vie (déni, colère, marchandage, dépression, acceptation), transposés ensuite au monde du travail. C’est une grille de lecture, pas une loi : tout le monde ne passe pas par toutes les phases, ni dans le même ordre. Appliquée à l’entreprise, elle se lit généralement ainsi.

La première phase est le déni : les salariés se désintéressent du projet et refusent d’essayer de le comprendre, d’autant plus qu’il leur paraît difficile.

Vient ensuite la résistance : inertie, colère, parfois révolte, et beaucoup d’arguments pour revenir à une zone de confort plus rassurante. Mieux vaut alors connaître les ressorts psychologiques de la résistance au changement que de chercher à passer en force.

La phase suivante est le point bas de la courbe : l’énergie des équipes est à son niveau le plus faible et la productivité peut nettement baisser.

Viennent enfin l’acceptation puis l’intégration : les collaborateurs explorent le nouveau fonctionnement, se l’approprient, et le travail redevient plus productif. C’est à ce stade que l’on peut juger si la conduite du changement a réussi, en particulier si elle a atteint l’objectif fixé.

Quels sont les risques d’une conduite du changement ?

Bien maîtrisée, la conduite du changement est un excellent moyen de faire évoluer une entreprise et une vraie opportunité. Mais elle comporte des risques, et ses enjeux peuvent être considérables.

Elle est souvent engagée quand la productivité ou les ventes d’une équipe, voire de toute l’entreprise, déclinent et qu’il faut réagir vite.

L’enjeu peut aller jusqu’à la survie de l’entreprise. Le risque est à la mesure de cet enjeu : nous l’avons vu, le chemin vers un changement réussi passe souvent par un creux, pendant lequel l’activité ralentit. Si l’entreprise est déjà fragile, cette période peut peser lourdement sur ses revenus et la mettre en danger avant même que le plan décidé par la direction ait produit ses effets.

Les principaux risques sont bien connus :

• un objectif flou, que personne ne sait expliquer clairement ;
• une communication insuffisante, qui laisse le champ libre aux rumeurs ;
• des résistances sous-estimées, qui s’installent et se durcissent ;
• l’épuisement des équipes, quand le changement s’ajoute à la charge habituelle sans que rien ne soit retiré ;
• une victoire proclamée trop tôt, avant que les nouvelles pratiques soient ancrées ;
• des moyens insuffisants (temps, budget, formation) pour tenir jusqu’au bout.

Il est donc indispensable d’évaluer précisément, avant de lancer le plan de transformation, tous les facteurs de risque ainsi que les capacités réelles de l’entreprise.

Comment aider les collaborateurs à supporter une conduite du changement ?

La communication interne est un pilier à construire avant et pendant tout le processus. Le moral des salariés et la pression qui pèse sur les équipes sont des points clés de la réussite. C’est d’abord aux managers de s’en occuper, avec l’appui de la direction et des ressources humaines, en adoptant une posture de management à la fois claire et attentive.

Des ateliers de formation doivent être organisés pour que chacun comprenne son rôle dans un processus souvent complexe. On peut aussi utiliser des outils de connaissance de soi : ils fluidifient les échanges, car chacun comprend mieux pourquoi ses collègues ne réagissent pas comme lui. Parmi ces outils, nous recommandons le DISC ou le MBTI.

Avec le DISC, par exemple, on voit vite que chacun vit le changement à sa manière : le profil D veut le résultat et va vite ; le profil I entraîne et persuade ; le profil S privilégie la stabilité et prend son temps ; le profil C veut les données et la précision. Un même message ne rassure donc pas tout le monde, et le manager gagne à l’adapter à ses interlocuteurs.