Le coaching de dirigeant à l’aide du modèle DISC : une approche efficace pour améliorer les performances

D’où vient le modèle DISC ?

Le modèle DISC n’a pas été conçu comme un outil de coaching. Il trouve son origine dans les travaux du psychologue américain William Moulton Marston (1893-1947), qui décrit en 1928, dans Emotions of Normal People, quatre grandes manières de réagir à son environnement. Selon lui, ces réactions dépendent de deux perceptions : l’environnement est-il vu comme favorable ou hostile, et la personne se sent-elle plus forte ou moins forte que lui ? Marston n’a créé ni questionnaire ni code couleur. Les premiers questionnaires inspirés de ses idées apparaissent dans les années 1940 avec Walter Clarke, une version à choix forcé dans les années 1950, puis viennent les versions commerciales qui ont popularisé l’outil.

Aujourd’hui, le modèle DISC distingue quatre styles : D pour dominant, I pour influent, S pour stable et C pour consciencieux. Chacun se caractérise par des comportements spécifiques, et chaque personne combine les quatre à des degrés divers. Le modèle permet ainsi aux coachs de mieux comprendre la personne qu’ils accompagnent et de l’aider plus finement à atteindre ses objectifs.

Le modèle DISC est également utile aux entreprises qui souhaitent accompagner le développement de leurs dirigeants, et aux dirigeants eux-mêmes : il leur donne des clés pour mieux se comprendre et mieux piloter leurs propres comportements.

Avantages du modèle DISC pour les dirigeants

Le modèle DISC est un outil efficace pour aider les dirigeants à progresser. Il offre une grille de lecture simple des comportements, les leurs comme ceux de leurs interlocuteurs. Un dirigeant qui s’en saisit peut gagner en conscience de soi et en maîtrise de ses réactions ; il est aussi mieux armé pour gérer les conflits et motiver son équipe.

Rappelons que le DISC poursuit trois objectifs :

• une meilleure connaissance de soi ;
• une meilleure connaissance des autres et de son environnement social ;
• la capacité à adopter une stratégie de communication ou un style de management adapté à son interlocuteur.

Doit-on parler d’un modèle DISC ou d’une méthode DISC ?

Les deux conviennent : on parle indifféremment de modèle, de méthode, d’approche ou de méthodologie DISC. Lorsque vous remplissez un questionnaire DISC en ligne, vous obtenez un rapport que l’on appelle le profil DISC. Enfin, par abus de langage, beaucoup parlent de « test DISC », alors qu’il ne s’agit pas à proprement parler d’un test : il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse, et le résultat décrit des préférences de comportement, non des aptitudes.

Comment utiliser le modèle DISC pour améliorer les performances des dirigeants

Le modèle DISC aide à comprendre les comportements des dirigeants et à leur donner des pistes pour mieux communiquer et collaborer avec leurs équipes. Il repose sur quatre dimensions, qui donnent quatre profils de base : dominant, influent, stable et consciencieux. Le dominant est tourné vers l’action et le résultat, et va vite ; l’influent est tourné vers la relation : il entraîne et persuade ; le stable privilégie la loyauté et la stabilité, et prend son temps ; le consciencieux vise la précision, avec un sens de l’analyse très développé.

Dans une démarche de coaching de dirigeant, le coach s’appuie sur ce profil pour aider le dirigeant à mieux communiquer et à mieux collaborer avec ses équipes. Le modèle l’aide aussi à comprendre ses propres réactions et à repérer ce qui le met sous tension.

Exemples de situations où le modèle DISC est utile

Le modèle DISC se prête à de nombreuses situations de coaching. En voici quelques-unes, fréquentes dans l’accompagnement des dirigeants :

• La prise de poste : un nouveau dirigeant découvre une équipe qu’il n’a pas choisie. Comprendre son propre style et celui de ses collaborateurs l’aide à éviter les malentendus des premiers mois.
• La conduite d’une équipe de direction : un dirigeant très dominant peut, sans le vouloir, étouffer l’avis d’un directeur plus stable ou plus consciencieux. Le DISC aide à rééquilibrer la prise de parole.
• La résolution de conflits : deux associés qui ne se comprennent plus découvrent parfois qu’ils ne s’opposent pas sur le fond, mais sur le rythme et la manière de décider.
• La préparation d’un entretien de recrutement : le DISC aide le dirigeant à prendre conscience de ses propres biais et à ajuster son écoute ; il ne doit pas, en revanche, servir à lui seul à choisir un candidat.

Le modèle DISC décrit les comportements selon quatre facteurs : le D (dominance), l’I (influence), le S (stabilité) et le C (conformité, que l’on appelle aussi conscience). En les analysant, le coach aide le dirigeant à mieux comprendre les motivations, les forces et les points de vigilance de chacun — les siens comme ceux de son équipe — et à trouver des solutions concrètes pour gagner en efficacité.

Les erreurs à éviter en coaching avec le DISC

Le DISC est un outil simple, et c’est justement ce qui expose à quelques erreurs :

• Enfermer le dirigeant dans une lettre. Un profil décrit des préférences, pas une identité. Chacun peut adapter son comportement selon le contexte, et c’est tout l’objet du coaching.
• Confondre comportement et compétence. Le DISC ne mesure ni l’intelligence, ni les compétences, ni la performance. Il éclaire la manière d’agir, pas la capacité à réussir.
• S’arrêter au rapport. Le profil n’est qu’un point de départ : sa valeur tient à l’échange avec le coach, qui aide à relier les résultats à des situations vécues et à des objectifs concrets.
• Oublier l’entourage. Le dirigeant progresse d’autant plus qu’il comprend aussi le style de ses interlocuteurs : associés, comité de direction, clients.

Le DISC, un point d’appui pour le dirigeant et son coach

Le coaching de dirigeant à l’aide du modèle DISC est une approche efficace pour progresser. Le modèle permet au coach de mieux comprendre les besoins de la personne accompagnée et de lui apporter un soutien adapté. Il offre enfin un cadre structuré pour définir des axes de développement et bâtir un plan d’action, sans se substituer à l’évaluation des résultats, qui relève d’autres outils.